«Сотрудничество – наш главный драйвер. Ругаться – непозволительная роскошь». История о тренинге, которого не было

В конце каждого лета, сразу после периода отпусков, я провожу корпоративный тренинг для одной петербургской компании, которая занимается разработкой онлайн-игр и развлекательных приложений для смартфонов. В 2019 году эта компания пригласила меня стать тренером их летней программы уже в третий раз. Как правило, в техническом задании менеджер этой организации прописывает все стандартные организационные требования, а также подробный перечень навыков и компетенций, которые необходимо улучшить в процессе тренинга. Типичный план мероприятий включает в себя интеграцию в коллектив новых работников, разработку программы реализации проектов, поиск новых креативных идей и короткий интенсив по коммуникативной компетентности, управлению стрессом, планированию времени или эмоциональной компетентности.

В этом году все получилось несколько иначе. В телефонном разговоре менеджер компании сообщила мне, что сотрудники просят сделать тренинг в формате разбора полетов, когда команда в присутствии независимого медиатора анализирует свой повседневный рабочий опыт, обрабатывает обратную связь и регулирует сложившиеся конфликты в коллективе. Мне уже приходилось слышать подобные запросы, но, разумеется, они меня не вдохновляли. Ни как тренера, ни уж тем более как коуча. Поэтому я, пользуясь сложившимся уровнем доверия, позволил себе спросить, с чем связана необходимость именно в такой специфике тренингового занятия.

Как выяснилось, за полгода обновлённая команда департамента по связям с общественностью и маркетингу не смогла найти общий язык с «консервативной» бухгалтерией и «непробиваемой» юридической службой. Тестировщики вдруг поругались с разработчиками, потому что «начали учить друг друга жизни». И даже среди учредителей компании возник конфликт на почве планирования отпусков.

— Короче говоря, в этом году вы нам нужны как медиатор конфликтов! — довольно подытожила менеджер.

Поступи мне это предложение год назад, я бы, может, ради любопытства и приступил бы к работе. И омрачил бы людям четырехдневное пребывание на берегу Финского залива разбором интриг, коллективных претензий и мифических подстав. Не исключаю, что дело дошло бы и до рукопашной. Однако сейчас, вооружившись коучинговыми принципами, мне больше не хотелось работать с прошлым. Я знал, что основа достижения наилучшего результата – это работа с ярким видением будущего и командными ценностями. Поэтому я попросил менеджера подумать вместе с командой над позитивной формулировкой наилучшего результата тренинга и предложил проведение бесплатной командной коучинговой сессии перед тем, как работники начнут уходить в запланированные отпуска.

Спустя сутки на мое предложение пришла положительная резолюция руководства компании, и на следующей неделе я уже проводил свою первую командную сессию. Это был, пожалуй, самый тяжелый вызов для меня как коуча. Двумя днями ранее я изучил несколько техник работы с командой на третьем модуле Эриксоновского университета, а сегодня стоял перед командой IT-специалистов с намерением решить все их проблемы за один день. Это было просто неадекватно амбициозно, но я начал работу с уверенностью, что что-то у меня обязательно получится. Меня успокаивали две вещи. Во-первых, моя тренинговая репутация в этой компании. Во-вторых, наш разговор с менеджером, в котором я обозначил, что все еще прохожу обучение коучингу, и наша командная сессия для меня тоже будет любопытным экспериментом.

— Коллеги! — начал я своё заранее подготовленное обращение. — Я благодарен вам за то, что вы в очередной раз пригласили меня к сотрудничеству. В этом году я получил от вас нетипичный запрос о проведении тренинга в формате разбора полётов. По своему тренинговому опыту я прекрасно знаю, что обычно подобные инициативы редко приводят к ожидаемым результатам. Поэтому я попросил всех вас собраться перед отпуском и поговорить о том, чего вы в действительности хотите от нашего взаимодействия. Это поможет мне подготовить для вас наилучшую программу в ваше летнее отсутствие. Поэтому, прежде всего, позвольте задать вам вопрос. Все вы видели техническое задание. Поделитесь, почему вам важно сделать этот разбор полётов?

Зал начал молча переглядываться, но эта фаза групповой динамики закончилась довольно быстро. Следующие двадцать минут я слушал, как «в край оборзел бухгалтер», а отдел маркетинга «по-ходу перепутал берега». Как надо адекватно соблюдать дедлайны по сдаче проектов и не игнорировать «таски в Астане». Как все поскорее хотят расставить «все точки над Ё» и начать работать нормально.

Когда я, наконец, услышал хоть одну позитивную формулировку про «работать нормально», я понял, что это мой шанс. Поворотный момент дискуссии наступил после вопроса «Зачем вам все это?». Я попросил каждого участника встречи описать, как, с его точки зрения, этот разбор полётов повлияет на работу, и что позитивного в целом для команды они видят в таком процессе. В ходе обсуждения начали появляться первые аргументы о бессмысленности затеянного. Интересно было наблюдать, как враждующие контент-менеджер и бухгалтер почти одновременно сказали, что «косяки уже в прошлом, поэтому значения не имеют, ведь все закончилось хорошо» и вдруг посмотрели друг на друга, как мне показалось, совершенно другими глазами.

Постепенно мнение о том, что разбор полётов – не лучшая идея, и вообще было бы неплохо поговорить о будущем, в котором все взаимодействуют на принципах уважения и партнёрства, стало преобладать. К обеду все участники встречи разделяли идею необходимости конструктивного разговора о будущем компании. Таким образом, наилучший результат, ожидаемый от тренинга был предварительно сформулирован командой следующим образом: «Научиться глобальному системному подходу во внутренней работе компании, в котором все с уважением относятся не только друг к другу, но и к профессиональным задачам каждого подразделения».

Перед обедом я предложил участникам встречи часовую беседу в формате «Стейкхолдеры», которая посвящена первому шагу в исследовании общих профессиональных ценностей команды. Идею поддержали не все, но даже самые скептически настроенные работники признались, что им любопытно было бы понаблюдать, что из этого получится.

После обеда я попросил участников описать, что важного они видят в работе каждого подразделения для себя лично и в целом для компании. Я задал вопрос о пользе функционала каждого специалиста, о бонусах, которые привносят коллеги из разных подразделений в работу друг друга. И, наконец, попросил поделиться видением сильных сторон друг друга.

Надо сказать, что результаты обсуждения шокировали в первую очередь меня и уже потом команду моих клиентов. Я полностью заполнил текстом четыре листа флипчарта, и все это – были ценностями, которые озвучивали участники беседы. Выяснилось, что даже в тех ситуациях, которые оценивались большинством негативно, на самом деле было позитивное намерение, которое разделялось всеми. Так бухгалтер не согласовывал сметы и договора рекламщиков не из-за вредности, а из-за критически некорректных формулировок, которые могли впоследствии привести к фатальным ошибкам в расчетах. Тестировщики скрупулёзно возвращали код разработчикам не из-за принципов перфекционизма, а пытались таким образом помочь коллегам найти новые для них зоны роста. И, наконец, учредители столкнулись с разногласиями в планировании отпусков только лишь потому, что изначально пытались подстроиться друг под друга, исходя из дат прошлогоднего отпускного периода.

Разница в атмосфере, сопровождавшей разговор в его начале и завершении была настолько яркой, что никто не остался равнодушным. Чтобы подчеркнуть эту разницу я решился задать последний вопрос:

— Расскажите, что сейчас происходит с теми вашими мыслями, которые вы хотели продемонстрировать на разборе полётов?

Ответы меня воодушевили:

— Какие ещё были мысли? Всем же уже поделились. Вы что?

— А что там у меня были за претензии? Я серьезно об этом беспокоился?

— То ли это ловкая манипуляция, то ли просто влияние твоей харизмы, но действительно работает. Я отлично провела время.

Вдохновившись такой сильной обратной связью, я предложил команде завершить встречу написанием друг другу позитивных и искренних писем с пожеланиями на отпускной период. Этот процесс сопровождался шутками, смехом и настоящим творческим интересом. Участники писали текст цветными ручками, маркёрами рисовали небольшие рисунки, делали оригами-письма в форме цветов, корабликов и птиц.

— Что ценного было для Вас в нашей сегодняшней встрече? — задал я свой традиционный вопрос.

Ответы участников были невероятно разнообразными. Кто-то смог взглянуть на привычное взаимодействие под другим углом. Кто-то услышал то, что слушал, но не слышал раньше. А кто-то лучше узнал себя. Но в наибольшей степени мне запомнился ответ того самого «консервативного» бухгалтера:

— Ребята! Ругаться – это непозволительная роскошь. Сотрудничество – вот наш главный экономический драйвер.

Порой сотрудники любой организации забывают, что делает их настоящей командой, которая ориентирована на развитие и наилучшие результаты. Задача коуча в этом случае – напомнить им об этом с помощью сильных открытых вопросов и инструментов соединения команды с их общими профессиональными ценностями.

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *